آیا واقعاً برای اتخاذ این تصمیم یک جلسه ضروری است؟
مدیران معمولا صرف حدود 40 درصد از تصمیمات زمان ساخت – و اکثر آنها بر این باورند که زمان ضعیف صرف، با توجه به تحقیقات از مک کینزی و شرکت به عنوان مدیر عامل و کارشناس ساده که در تفویض تصمیم گیری به پایین ترین سطح ممکن معتقد – نیز شناخته شده است به عنوان اصل تابعیت – من مزایای تصمیم گیری عاقلانه و به موقع را در سازمان ها در هر صنعتی دیده ام.
از مزیت های اول به بازار گرفته تا سطوح بالاتر اعتماد و زمان آزاد بیشتر در تقویم کارکنان، اثرات موج دار یک فرآیند تصمیم گیری خوب را می توان در کل شرکت مشاهده کرد. برای تغییر کیفیت و تکرار تصمیمات در کسب و کارتان، چهار نکته حرفه ای زیر را بررسی کنید.
1. هنگامی که نیاز به تصمیم گیری دارید، قدم بعدی خود را برای ایجاد آن نتیجه برنامه ریزی کنید. با این سوال شروع کنید که آیا یک جلسه واقعاً برای تصمیم گیری ضروری است یا خیر. آیا یک سند از کارشناسان موضوع کارآمدترین راه برای یک تصمیم سنجیده خواهد بود؟ یا دعوت از افراد از حوزه‌های مرتبط کسب‌وکار برای یک بحث سازنده به بهترین وجه انجام می‌شود؟ اگر یک نفر می تواند تصمیم بگیرد، آن را به او تفویض کنید – نیازی به جلسه نیست. در هر صورت، یک تاریخ معقول برای بررسی گزینه های قابل اجرا و دیدگاه های مختلف برای رسیدن به یک نقطه تصمیم تعیین کنید.
و صحبت از گزینه ها، بیشتر بهتر نیست . یک مطالعه مشترک از دانشگاه استنفورد و دانشکده بازرگانی کلمبیا نشان داد که وقتی پنج گزینه یا بیشتر روی میز باشد، آزمودنی‌ها برای تصمیم‌گیری مشکل‌تری دارند و اغلب هر تصمیمی را به تعویق می‌اندازند. برای فعال کردن تصمیم‌گیری کارآمدتر در کسب‌وکارتان، انتخاب‌ها را به کمتر از پنج محدود کنید.
2. تصمیم گیری را به یک یا چند فرد واجد شرایط واگذار کنید، نه کل گروه یا واحد تجاری. عدم شفاف سازی اینکه چه کسی باید چه تصمیمی بگیرد، می تواند تصمیم گیری را کند کند و چرخه جلسات غیر ضروری را ادامه دهد. با تفویض تصمیم، به این معنا نیست که نباید با صداهای دیگر مشورت کرد. این به سادگی به این معنی است که همه آن صداها نیازی به حضور در هنگام تصمیم گیری ندارند.
هنگامی که یک شرکت کالاهای مصرفی فرآیند تصمیم‌گیری و مشارکت هر یک از افراد درگیر را ردیابی کرد، متوجه شدند که حدود 40 درصد از افرادی که در اکثر تصمیم‌ها شرکت داشتند، مرتبط نبودند. همانطور که در زمانی که تصمیمات منابع انسانی گرفته می شود، تیم تحقیق و توسعه نیازی به حضور در اتاق ندارد. فهرست دعوت‌های جلسه خود را بر این اساس کوتاه کنید.
3. تأیید کنید که تصمیم گیرنده یا تصمیم گیرندگان حضور خواهند داشت. بسیاری از سازمان های بزرگ برای هماهنگی جلسات اجرایی و اطمینان از حضور تصمیم گیرندگان به رئیس ستاد متکی هستند. اگر این نقش در شرکت شما وجود ندارد، مهارت های خود را در این زمینه تقویت کنید. آیا شما و تیمتان در جلسات شرکت می کنید تا دیدگاهی حیاتی داشته باشید؟ یا به دلیل نیاز به احساس آگاهی یا مهم بودن؟
من شخصاً با قانون توانمندسازی مورد استفاده توسط شرکت داروسازی بریستول مایرز اسکوئیب موافق هستم. اسمش «تصمیم‌گیرنده کیست؟» و برای جلوگیری از برگزاری جلسه اتلاف وقت در صورت عدم حضور تصمیم گیرنده طراحی شده است. وقتی دعوتی برای یک جلسه جدید دریافت می‌کنید، بپرسید که کدام تصمیم‌گیر در آن شرکت می‌کند. اگر موردی وجود ندارد، مودبانه رد کنید – و در عوض آن ساعت را صرف انجام کاری تعیین‌کننده کنید.
4. ساختار خود جلسه برای تصمیم گیری بهتر. جلساتی که در آنها تصمیم گیری می شود نباید شبیه به اشتراک گذاری اطلاعات یا جلسات وضعیت باشند. ابتدا، عنصر پیش‌کاری را که برای تصمیم‌گیری در اتاق لازم است در نظر بگیرید: یک دستور جلسه و اغلب، یک سند از پیش خوانده شده که توسط کارشناسان مربوطه تهیه شده است.
آن اسناد را از قبل به اشتراک بگذارید تا شرکت کنندگان این فرصت را داشته باشند که به جای تندخوانی، اطلاعات را با دقت هضم کنند – یا بدتر از آن، خواندن آن پس از شروع جلسه. برای ایجاد یک لحن قاطع، یک یادداشت آداب را در دستور کار اضافه کنید: «چند وظیفه با هدف این جلسه مغایرت دارد، بنابراین اگر نمی‌توانید پیش‌خوانی را انجام دهید یا کمتر از 100 درصد حضور دارید، لطفاً با مهربانی رد کنید.»
در طول جلسه، زمان مساوی را به دیدگاه های رقیب اختصاص دهید – و در مورد نظارت بر تضادها سختگیر باشید. به جای اجازه دادن بلندترین صدای در اتاق به ربودن جلسه با عباراتی مانند "این چیزی است که من فکر می کنم ما باید انجام دهیم،" همه یادآوری به توجه داشته باشید از هر قس پاسخ داده نشده و افزایش کسانی که در پرسش و پاسخ از جلسه.
در طول مرحله پرسش و پاسخ، افرادی را که بر روی مماس می‌روند هدایت کنید و به آرامی صحبت هر کسی را که صرفاً چیزی را تکرار می‌کند، قطع کنید. در حالی که تصحیح دوره خوشایند نیست، بسیاری از ما عادت های کاری غیرمولد را انتخاب کرده ایم و به آموزش مجدد در مورد نحوه عمل در جلسات تصمیم گیری نیاز داریم. در تجربه من، ناراحتی ناشی از فراخوانی برای یک نقطه اضافی یا مماسی نه تنها از تکرار اجراهای مجرم بلکه توسط همه حاضران جلوگیری می کند.
هنگامی که به نقطه تصمیم گیری در دستور کار رسیدید، از هر تصمیم گیرنده باید پرسید که آیا می تواند به این تصمیم متعهد باشد یا خیر. پاسخ آنها نباید واکنشی یا غریزی باشد زیرا مراحل قبلی – شناسایی تصمیم گیرندگان، مشورت با کارشناسان از قبل، حتی تعداد گزینه های در حال سنجش – برای ایجاد تعادل بین تخصص و داده ها در این لحظه طراحی شده است. در حالت ایده‌آل، رهبران به تصمیم‌گیری مسئولانه متمایل می‌شوند و اگر نتیجه غیرمنتظره‌ای به همراه داشته باشد، خرد کسب می‌کنند.

source

توسط bookheart

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.